sp-c.ru

В 2018 году компания «Калитеро» реализовала большой проект по перезапуску IT-инфраструктуры ювелирного ритейлера «Адамас» на основе решения Symphony Retail. Мы поговорили с директором по технологиям и IT «Адамаса» Станиславом Мелингером о том, как шла работа над проектом, и узнали подробности реализации решения.

— Расскажите о реализации проекта. Насколько сложно было перезапустить IT-инфраструктуру в таком крупном ритейлере?

— Такие масштабные работы, как кейс с «Адамасом» — это всегда аутсорс, или в каких-то случаях ритейлер сможет справиться своими силами? Как понять, что пора привлекать подрядчика?

Мы используем решение, которое содержит массу функционала, применимого к ювелирной рознице. Сейчас уже видно, что можно дальше сделать с точки зрения категорийного менеджмента, пополнения, планирования.

Основные доделки функционала были вызваны именно этим — специфичностью ювелирки и подгонкой софта под неё. Поштрихкодный учет предъявляет свои требования. На самом деле, для многих крупных розничных компаний в России необходимость использования поштрихкодного учёта вместо серийного вызовет замешательство. А нам пришлось это сделать в соответствии с требованиями закона.

— На момент старта мы классически подошли к выбору решения. Мы посмотрели то, что было на рынке: и 1С, и другие, в том числе Symphony Retail. Например, SAP не рассматривали, поскольку сразу поняли, что для нас это слишком дорогой и сложный вариант.

— В «Адамасе» всё было достаточно прозрачно — проблемы были ясны. Мы не имели достоверной информации о товарном запасе, отсутствовала возможность каким-то образом ускорять процессы, управлять ими. По факту было много работы по получению достоверной единообразной информации из существующих систем.

— Да, это действительно распространённая ситуация. Однако лоскутная автоматизация — это одна сторона медали; есть вторая, которая называется концепцией Best of Breed. Я считаю, что концепция применения вертикальных, эффективных решений для тех или иных областей или функций оправданна. Она позволяет получить лучшую эффективность на каждом из процессов. Единственное — с точки зрения архитектуры и подходов к «снаряду» вы должны сразу понимать, что нужно достаточно бережно отнестись к интеграции и закладывать процедуру мониторинга, проверки, а также решения, которые гарантируют доставку информации в целевые системы.

Я думаю, выводы мы будем делать в следующем году. Во-первых, сейчас компания заходит в высокий сезон: для нас крайне важен декабрь. В январе, феврале, марте мы будем подводить итоги, насколько процессы соответствуют нашим ожиданиям. Кроме того, мы видим стабилизацию многих процессов — например, что количество инцидентов, обращений по тем или иным вопросам в рознице падает. Грубо говоря, на втором месяце функционирования системы мы видим существенное снижение инцидентов.

Другими словами: в долгосрочном плане мы ищем возможности для внедрения новых функций, а также стабильности и повышения скорости процессов.

— Почему вы выбрали именно решение Symphony Retail?

Этим давно занимается отрасль e-commerce: у них всё построено на большом количестве систем, сервисов и прочего, что, естественно, отражается на архитектуре. Это точно наше будущее — по крайней мере, на сегодняшний день ничего лучше не придумано. Поэтому на старте надо закладывать архитектуру и возможность ее изменения с применением различных решений в разных функциональных областях.

На более длинной дистанции мы ждём ускорения работы склада, бэк-офиса розницы, стабильности работы в связке с интернет-магазином, отсутствия нареканий с точки зрения технической реализации и в целом — увеличения пропускной способности. Чтобы те процессы, которые мы запустили, соответствовали и удовлетворяли тот спрос, который у нас заложен и которого мы ожидаем. Раньше всё было сильно медленнее; сейчас мы с точки зрения процессов точно уже начинаем работать быстрее — и хотим понять, что со временем скорость и стабильность возрастут. Кроме того, на длинной дистанции мы хотим иметь возможность расширять применяемый функционал нашего решения, перенося в ювелирную розницу лучшие практики ритейла.

— Как перезапуск IT-системы отразился на показателях сети? Какого эффекта вы ждёте на более длинной дистанции?

Был разорван товарный контур: часть информации о товаре просто терялась. Было невозможно понять, где находится часть ювелирных изделий и оборотных активов. Все запросы на доработку и на изменение текущих процессов выполнялись не то чтобы долго — выполнялись местами. Это была проблема не только команды, но и того решения, которое тогда существовало. По сути, мы имели самописную систему и ещё несколько прикрученных решений, которые работали не очень эффективно. Кроме того, у нас не было достоверной информации о запасах в точках продаж. От этого часто выявлялись расхождения, и было невозможно найти, откуда они появились. С точки зрения работы по отгрузке товаров в сети тоже наблюдались проблемы: грубо говоря, должны были отгрузить товар, а его не оказывалось на складе. Была проблема с переоценкой — часть товара просто не переоценивалась, и приходилось дополнительно вылавливать те товары, которые почему-то выпали из переоценки. То есть в нашем случае контур постоянно испытывал проблемы работы на каждом шаге по управлению товарным запасом и товародвижением в целом.

— Хороший вопрос. Мне кажется, идеального решения, наверное, не существует. При этом тот подход, с которым я обычно двигаюсь — я считаю, это некий баланс. На мой взгляд, вся ключевая экспертиза должна оставаться в компании: нельзя отдавать проекты полностью на откуп подрядчику, потому что на выходе вы не только можете получить неуправляемое решение, но и попадёте в зависимость от конкретного подрядчика. Я всегда ставлю на внутреннюю проектную команду, которая состоит из представителей IT-службы, бизнес-аналитиков, а также тех людей, которых мы называем суперпользователями — представителей бизнеса, которые принимают участие в проектировании процессов, в приёмке функционала в виде тестирования и участвуют во внедрении. В «Адамасе» у нас это очень хорошо получилось: собралась, я считаю, очень компетентная команда.

— Глобально ювелирка очень похожа, например, на автомобильную розницу, потому что каждое изделие уникально. По закону мы должны отслеживать цепочку движения ювелирного изделия от входа в сеть и до его продажи. Это довольно сильно зарегулированная отрасль — и мы, как дилеры автомобилей, должны знать всё про каждое изделие.

— Сейчас об этом ещё рано говорить, потому что мы находимся в периоде стабилизации. Как минимум, точно не стало хуже. При этом мы понимаем, что есть какие-то разовые показатели, которые позволяют сделать некоторые выводы об эффективности. Например, сразу по окончании периода ввода директор по логистике сообщил нам, что пропускная способность склада увеличилась в два раза — причем это произошло достаточно незаметно для них. Они оценили по факту: в один из дней отгрузили в розницу в два раза больший объем, чем обычно.

— Я пришёл в компанию в конце 2016 года. Собственно, в этот момент и было принято решение о старте проекта — по сути, о перезапуске всей IT-инфраструктуры, даже всего IT-ландшафта и ключевой его части. Фактически мы начали работу в январе 2017 года. Этому предшествовал короткий экспресс-аудит того, что имелось на тот момент. В компании был большой набор разрозненных систем, которые не давали консистентную информацию, и — самое неприятное для розничной компании — был разорван товарный контур, который не позволял нормально управлять сетью, цепочкой поставок, остатками в точках продаж и другими базовыми процессами. Кроме того, был очень высокий уровень инцидентов по разным причинам в магазинах.

+7 (926) 589 7500vm@kalite.rowww.kalite.ro

— В какой момент розничной компании пора поднять вопрос о «перетряске» существующей IT-системы? На какие маркеры обращать внимание руководителю?

*материал опубликован на правах рекламы.

При этом мы подобрали идеальное соотношение, когда на нашей стороне были люди, которые обладали экспертизой в бизнес-процессе, методике внедрения и управления такими проектами, были способны сохранять экспертизу при внедрении, а на стороне подрядчика — люди, которые реализовывали то, что мы просим, и давали обратную связь, что и как можно сделать лучше в применении к конкретному IT-бизнес-решению. Именно это и привело к успешному завершению проекта.

— «Адамас» занимается довольно специфическим сегментом ритейла — ювелирным. Как это повлияло на работу?

— «Лоскутная» автоматизация — действительно распространённая проблема в розничных компаниях? Можно ли ещё на старте заложить её эффективное решение, или по мере роста сети сложности интеграции систем всё равно проявятся?

Если отвечать напрямую на вопрос — наверное, в тот момент, когда компания понимает, что существующая система ограничивает её развитие либо управление процессом, как раз необходимо ставить такой вопрос. Другой момент — что и как менять. Одно дело, когда необходимо поменять полностью систему, а другое дело — когда мы хотим добиться чего-то на отдельных уровнях процесса, когда это можно обеспечить не перевнедрением, а каким-то дополнительным сервисом или решением. Всякий раз это выбор руководителя, который должен сопоставлять стоимость, сроки, ожидаемый эффект и текущую ситуацию. В нашем случае ответ появился достаточно быстро и не вызывал ни у кого никаких сомнений. Было понятно, что работать на текущем контуре дальше невозможно, потому что это просто означало неуправляемую ситуацию.

На что мы смотрели при выборе? Во-первых — на наличие отраслевого вертикального решения или хотя бы отраслевого опыта (ювелирная область, розница), поскольку главной задачей было выстроить эффективный розничный бизнес — то, что для российской ювелирной отрасли в целом не всегда присуще. Во-вторых — смотрели на команду [потенциального партнёра], которая должна быть глубоко погружена в процессы розницы, понимать, как они должны выглядеть, и помочь нам через процедуру внедрения — в том числе дотянуть процессы до необходимого состояния именно с точки зрения розницы. Нам кажется, в команде «Калитеро» всё это отлично сложилось.

Было довольно сложно перезапустить эту историю, потому что это действительно большой объем работы. С другой стороны — бизнес уже хорошо понимал, что в IT есть огромные проблемы, и если сейчас их не решить, то вместо управления розничной сетью придется бороться с постоянно возникающими проблемами здесь и сейчас без надежды на улучшение ситуации.

Дополнительные вопросы вы можете задать представителям «Калитеро».

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ: Как «Адамас» перешёл на новую ERP-систему — и зачем это было нужно. Кейс от «Калитеро»>>